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Weniger Gehalt für ältere Mitarbeiter

Autor: Sarah Sommer / am

Je älter ein Angestellter wird, desto teurer ist er für den Arbeitgeber. Libertäre Thinktanks wollen deshalb niedrigere Löhne für ältere Mitarbeiter durchsetzen. Ihr Argument: So wären reifere Arbeitskräfte seltener arbeitslos. Stimmt das?

Jung, dynamisch, fit, flexibel, lern- und leistungswillig: So stellen sich Schweizer Arbeitgeber ihren idealen Arbeitnehmer vor. Sie umwerben und fördern auch Mitarbeiter, die mit Erfahrung in der Branche punkten können, mit einem über einige Jahre aufgebauten Netzwerk wertvoller Kontakte und mit in der Praxis erprobtem Fachwissen. Erreichen solch erfahrene Fachkräfte allerdings das Alter von 50 Jahren, stellen sie selbst fest: Das Interesse an ihrer Arbeitskraft lässt rapide nach. Glücklich, wer dann eine sichere Stelle in einem erfolgreichen Unternehmen hat. Denn wer sich als Bewerber jenseits der magischen Altersgrenze von 50 Jahren auf eine neue Stelle am Schweizer Arbeitsmarkt bewerben will oder muss, sollte mit zahlreichen Absagen rechnen.

Kein Wunder, befindet der libertäre Think Tank Avenir Suisse: Ältere Mitarbeiter seien eben schlicht zu teuer. Schuld seien zum einen die bei vielen Pensionskassen üblichen höheren Sozialbeiträge für ältere Arbeitnehmer, die ab einem Alter von 50 oder 55 Jahren bei den meisten Kassen überproportional stark ansteigen und die Mitarbeiter für ihre Arbeitgeber so automatisch verteuern. Ebenso problematisch sei aber auch die bei vielen Schweizer Unternehmen übliche Praxis, die Höhe der Löhne an das Alter zu koppeln. Auch Salärsysteme, die älteren Mitarbeitern zusätzliche Urlaubstage gewähren, sollten nach Einschätzung von Avenir Suisse abgeschafft werden. Denn wenn altersabhängige Löhne mit den hohen Sozialbeiträgen kumulieren, und dann noch zusätzliche Ferienansprüche obendrauf kommen, dann könne das die Lohnkosten eines 60-Jährigen unterm Strich um mehr als zehn Prozent teurer machen als das Gehalt eines jüngeren Mitarbeiters, rechnet der Think-Tank vor. Um auf dem Arbeitsmarkt wieder konkurrenzfähiger zu werden, müssten ältere Arbeitnehmer also schlicht weniger Gehalt und Zusatzleistungen bekommen.



Tatsächlich sei das aber eine ungerechtfertigte Sorge, sagt der Forscher. „Studien zeigen, dass Menschen ohnehin immer versuchen, herauszufinden, wie viel sie im Vergleich zu anderen Kollegen in ihren Job investieren und herausbekommen“, erklärt er. „Solange es keine Transparenz über die Gehälter gibt, ist die Wahrscheinlichkeit allerdings gross, dass sie mit ihren Einschätzungen daneben liegen.“ Mitarbeiter wissen dann gar nicht, was ihre Kollegen verdienen, fühlen sich aber dennoch ungerecht bezahlt. So glauben zum Beispiel laut einem Report des US-amerikanischen Gehalts-Software-Anbieters Payscale zwei Drittel der Mitarbeiter, die marktgerecht bezahlt werden, dass sie unterbezahlt seien. Von den Mitarbeitern, die sogar über dem Marktdurchschnitt bezahlt werden, glauben immer noch 35 Prozent, zu wenig zu verdienen.
Werden die tatsächlichen Löhne veröffentlicht, wird es also einen Realitätsschock für viele Angestellte geben – hitzige Diskussionen, womöglich auch Kündigungen und weitreichende Umstrukturierungen in den Unternehmen dürften die Folge sein. Verschiedene aktuelle Studien legen aber den Schluss nahe, dass der Aufwand und die anfänglichen Konflikte, die auf eine Offenlegung der Löhne folgen, sich auf längere Sicht lohnen könnten. Demnach arbeiten Mitarbeiter in Unternehmen, die Saläre transparent machen, auf Dauer enger, vertrauensvoller und effizienter zusammen. Das macht nicht nur die Zusammenarbeit angenehmer, auch die Arbeitgeber profitieren: Gibt es Lohntransparenz, arbeiten Mitarbeiter Studien zu Folge härter und produktiver.



Liesse sich das Problem älterer Arbeitnehmer auf dem Schweizer Arbeitsmarkt tatsächlich auf diese Weise lösen? Sicher ist: Arbeitgebern käme eine solche Entwicklung in der Lohnpolitik auf den ersten Blick gelegen. Denn der Anteil älterer und damit teurer Arbeitnehmer an den Belegschaften wird künftig rapide steigen. Dafür wird unausweichlich die demographische Entwicklung sorgen: Der Anteil der über 50-jährigen Erwerbspersonen von heute rund einem Viertel wird bis Mitte des Jahrhunderts auf ein Drittel ansteigen.
Gerüstet sind die wenigsten Schweizer Unternehmen für diese Entwicklung. Auf die Frage, warum sie sich für Bewerber über 50 Jahren nicht interessieren, antworteten Unternehmen in einer Studie des Bundesamts für Sozialversicherungen (BSV) aus dem Jahr 2012 schlicht: „Weil genügend andere Arbeitskräfte zur Verfügung stehen.“ Statt sich Gedanken darüber zu machen, wie man ältere Arbeitnehmer sinnvoll und gewinnbringend im Unternehmen einsetzen und die Arbeitsbedingungen so anpassen könnte, dass diese möglichst lange leistungsfähig bleiben, verlässt man sich also darauf, noch ausreichend junge Nachwuchskräfte zu finden.



Dabei lassen sich Arbeitgeber von ihren eigenen Vorurteilen in die Irre führen. Ab fünfzig Jahren geht es nun mal abwärts mit körperlicher und geistiger Leistungsfähigkeit und mit der Motivation. Ältere Angestellte sitzen nur noch ihre Zeit ab bis zur Rente, so das verbreitete Vorurteil. Eigentlich erstaunlich, liegt das Durchschnittsalter von Schweizer CEOs doch bei 53 Jahren. Und in vielen Schweizer Verwaltungsräten entscheiden ältere Herren von deutlich mehr als 60 Jahren über die Geschicke grosser und erfolgreicher Unternehmen – nicht selten bedarf es einer formellen Altersgrenze in der Unternehmenssatzung, um sie zum Abdanken zu bewegen. Man darf wohl davon ausgehen, dass diese Manager trotz fortgeschrittenen Alters nicht davon ausgehen, ihre eigene Leistungsfähigkeit und Motivation seien im Niedergang begriffen.

Zahlreiche Studien bestätigen, was die Dichte älterer Top-Manager in den Führungsetagen bereits vermuten lässt: An dem Vorurteil, dass die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft ab einem Alter von 50 Jahren generell nachlässt, ist nicht viel dran. Eine aktuelle Ernst & Young-Studie zeigt etwa, dass der Anteil hoch motivierter Arbeitnehmer in der Altersgruppe der Über-50-Jährigen mit rund 45 Prozent deutlich höher liegt als in der Gruppe der Unter-30-Jährigen (rund 30 Prozent). Und nicht nur die Motivation, auch die Leistungsfähigkeit bleibt erhalten. Das zeigt zum Beispiel eine US-Langzeitstudie, die seit 1957 alle sieben Jahre die Leistungsfähigkeit derselben Versuchspersonen misst. Ergebnis: Bei schlussfolgerndem Denken, Sprachkompetenz, Sprachgedächtnis und räumlicher Orientierung lassen Menschen über 50 Jahren die jüngeren Studienteilnehmer deutlich hinter sich. Nur bei der sensorischen Verarbeitung (Hören, Sehen, Reaktionsgeschwindigkeit) fallen sie zurück.



Lässt man die Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern einmal beiseite, wird klar: Sie können für Unternehmen wertvolle Mitarbeiter sein - wenn diese statt auf mögliche Schwächen auf die Stärken und Potenziale dieser Mitarbeitergruppe schauen. Mit 50 Jahren ist etwa die anstrengende und zeitraubende Phase der Familiengründung und der Erziehung kleiner Kinder bei vielen Arbeitnehmern vorbei. Sie haben wieder mehr Zeit und Elan für den Beruf, sind vielleicht sogar bereit für einen Neuanfang, für Auslandseinsätze oder Weiterbildungen, verfügen gleichzeitig über viel Erfahrung und Fachwissen in ihrem Job. „Wenn Unternehmen die Kompetenzen älterer Mitarbeiter sinnvoll und gewinnbringend nutzen wollen, müssen sie allerdings klassische Karriere-Modelle und die daran gekoppelten Salärsysteme überdenken und stärker auf die tatsächlichen Kompetenzen, Motive und Ziele ihrer Mitarbeiter schauen“, sagt Tobias Egli, Gründer und Chef des Gehaltsportals lohncheck.ch.



Bislang gilt in Unternehmen meist das vergleichsweise simple Modell „Karriereleiter“: Mitarbeiter klettern Stufe für Stufe in der Hierarchie hinauf, sammeln dabei Status- und Gehaltserhöhungen, bis sie mit spätestens Mitte 50 das Ende der Leiter erreichen und dann dort verharren bis zur Rente. Karriereexperten glauben, dass der Trend weg gehen wird von solchen simplen Personalentwicklungs-Modellen. Dafür sorgen der Fachkräftemangel und eine immer schnelllebigere Arbeitswelt. Stattdessen könnten zukünftig so genannte „Mosaik-Karrieren“ üblich werden: Arbeitnehmer übernehmen dabei wechselnde Aufgaben und Positionen in Unternehmen, passend zu ihrer aktuellen Lebensphase, ihren Kompetenzen und persönlichen Interessen. „In einem solchen Karrieremodell sind Arbeitgeber gezwungen, viel genauer auf die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter zu schauen, sie individuell zu fördern und entsprechend ihrer tatsächlichen Leistung zu entlohnen“, sagt Egli. Älteren Mitarbeitern schlicht Lohn und Zusatzleistungen zu kürzen, sei hingegen wenig zielführend. „Das würde den Mitarbeitern doch nur signalisieren, dass ihre Fähigkeiten und ihre Erfahrung dem Unternehmen nichts wert sind.“ Dann würden viele wohl tatsächlich nur noch unmotiviert ihre Zeit bis zur Rente absitzen.

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